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阿里、华为从“三湾改编”中学到了什么?

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  2. 时间:2017-8-12
  3. 来自: 青年创业网
1927年是我党创建人民军队的开始,这一年的三湾改编铸就了我军“历经艰难困苦而不溃散”的钢铁军魂。三湾改编也是毛泽东军事生涯浓墨重彩的一笔,通过三湾改编毛泽东逐渐从一个业务能手变成组织领袖。阿里巴巴、华为等很多企业组织构建的思想都透着三湾改编的影子,从中我们可以得到很多启示。 1 1927年9月9日,毛泽东在湘赣边界修水等地领导了著名的秋收起义。秋收起义的目标是攻占长沙,但当时敌强我弱的态势非常明显,再加上起义军某些指挥员指挥失当,士兵缺乏斗争经验,新收编的一部分部队临阵叛变,导致军队严重受挫,秋收起义宣告失败。毛泽东当即决定放弃攻打长沙的计划,指挥军队向江西西部撤离,以保留宝贵的革命力量。在撤退途中,起义军屡屡遭到偷袭,损失惨重。起义以来的20天时间里,部队人数从5000多人锐减到不足1000人和48匹战马。更为严重的是部队思想混乱,士气极其低落,士兵逃亡的现象时有发生,原本的军阀习气凸显,带来很大的危害。 谈到军阀习气,这与当时这支队伍的构成有很大的关系。南昌起义和秋收起义是我党开始创建自己的军队进行武装反抗的开始。当时的中国工农红军构成十分复杂,既包括农民武装、工人武装、原来的国民革命军,还包括一些军阀武装。这些队伍杂糅在一起出现上面的现象就不足为奇了。 看到当时的情况,毛泽东清醒地意识到这样一支队伍是不可能带领中国革命走向胜利的,于是下决心整编。1927年9月29日部队来到了一个群山环抱、没有地方反动武装的江西永新县三湾村。在这个小小的山村里,毛泽东对部门进行了影响深远的“三湾改编”,对军队领导从业务指挥(打仗)过渡到了组织设计。具体而言,“三湾改编”有三项重大的决定: 第一、整编部队,压缩编制,把原来的工农革命军第一军第一师缩编为一个团,全团缩编为七个连,五百多支枪。这在当时是非常紧迫的,因为人变少了,架子太大就不利于指挥; 第二、在连队里建立士兵委员会的民主制度,实行官兵平等,经济公平,破除旧军队的那种雇佣关系;并初步酝酿出“三大纪律、六项注意”,开始建议统一的部队文化; 第三、党支部建立在连上,建立党的各级组织和党代表制度,班排里建立有党小组,班有党员;连以上设党代表,营、团建立党委,全军由党的前委领导,从而确立了“党指挥枪”的原则。以前的党支部是建设在团上的,很难保证对部队的掌控,南昌起义和秋收起义的失败很大程度上源于此。这个制度在当时看起来是最没用的,因此争论最激烈,遇到的阻力也最大。在很多人看来部队都快撑不下去了,去讨论党支部的建设有多大意义呢?不过今天看来,这个制度却是影响最为深远的一项制度,它奠定了我军政治工作的基础,是我军“历经艰难困苦而不溃散”的根本保障。 “三湾改编”并没有解决我军的所有问题,但是开启了我军通过组织设计走向辉煌的篇章。 2 “支部建在连上”是“三湾改编”留给我们的最大启示,阿里巴巴神秘的“政委体系”正是脱胎于这一制度。“政委体系”是马云从组织顶层设计角度去领导阿里巴巴的关键举措,也是今天阿里巴巴虽然坐拥5万人依然是铁板一块的重要保障。 2003~2006年,阿里巴巴取得了突破性的发展,不仅作为根基的B2B业务增长迅速,获利颇丰,更重要的是淘宝网在与eBay的C2C之争中全面胜出,一个电商巨人的雏形逐渐成型。但是随着公司业务的快速扩张,具有不同教育背景、工作经历,以及具有不同信念的人开始越来越多地进入公司。在这种情况下,原有粗放式的管理越来越不适合公司的发展,团队的凝聚力开始出现问题。马云也一直在思考在公司层级增多、跨区域发展的情况下,如何继续保证企业文化和价值观的传承,这对组织发展和人才培养是非常关键的。 据阿里员工的公开分享,2004~2005年热播的两部军事题材的连续剧《历史的天空》和《亮剑》给了马云灵感。在这两部剧中能文能武、又深刻理解我党精神的张京普、赵刚通过努力把一身匪气的姜大牙、李云龙雕琢成了素养很高的将军。随后,马云在阿里巴巴正式引入了“政委体系”。 阿里巴巴的“政委体系”不向业务线汇报,隶属于总部垂直管理。这一方面保证了政委在业务线的权威,另一方面也方便信息的上传下达。政委内部也是分级的,最基层业务单元的是“小政委”,与基层业务单元的负责人搭档;再往上是“大政委”,与上级的业务负责人搭档;最上层是人力资源的负责人,直接汇报给CEO或者马云。阿里巴巴的政委不仅要承担人力资源体系搭建,人资资源开发与增值的工作,还是公司文化的倡导者、贯彻者与诠释者,是公司与员工沟通的桥梁。 阿里巴巴内部的业务单元实行的是双首长负责制,正如我们在《亮剑》中看到的一样,司令和政委职责有不同的侧重。司令带兵打仗,负责制定作战策略,政委从人力资源方面去匹配,从思想的高地上去鼓舞士气;司令业绩导向,关注短期目标,政委注重文化和价值观的传承,关注长期目标。 在业内,阿里巴巴的企业文化和价值观传承有口皆碑。在我所接触的阿里员工中,不管是否在职,对公司的满意度和美誉度都很高,非常核心的原因就在这里。 3 今天,任正非已经被“封神”了,华为也成为了拥有近20万员工的巨型企业。但是成为“神”的过程中也有纠结、彷徨与迷茫,最终不是通过任正非的更加勤奋、更加艰苦奋斗让华为完成了蜕变,而是那个赫赫有名的《华为基本法》和人力资源评价体系发挥了更为关键的作用。 任正非43岁开始创业,怀着的是“不成功,便一事无成”的决心。在极强的目标导向和超乎寻常勤奋的坚持下,华为逐渐从一家默默无闻的小公司成为业内的翘楚。但是到了1995年,看着规模逐渐变大的公司和越来越多不认识的员工,任正非的内心是恐慌的,如何能不断加强团队的凝聚力,如何让艰苦奋斗的价值观得到传承在当时看来都是难题。 一开始,任正非认为干部是关键因素,如果能带出一支能打硬仗、价值观过硬的干部队伍来,事业就能扎下根去。在外界,任正非保持着异乎寻常的低调,他把时间都花在了盯紧自己的干部队伍上。他吩咐他们做事情,教他们怎么做,检查他们做的如何,可谓是言传身教。 这样的管理模式又将公司向前带了几年,公司的规模更大了,员工更多了。即便任正非不舍昼夜,依然感到力不从心,难以事事周全。这时任正非开始更多地思考组织顶层设计的事情,有没有可能设计一套制度和规则让组织能够像自然界一样有序运转,新陈代谢。任正非请人大的几个教授帮助华为做了两件比较大的事情,一个是《华为基本法》,一个是华为的人力资源评价体系。 《华为基本法》是根据任正非对企业经营管理的理念,对华为价值观的一次系统总结,让员工的行为准则有据可依,对推动企业文化的建设起了很大的作用。《华为基本法》的出现是华为发展历史上一次具有里程碑意义的事件,让公司完成了蜕变。 人力资源评价体系的建立为公司人才评价建立了科学化的体系,公司的正常运转再也不单纯依赖于任正非对干部队伍的死盯。华为还成立了司级人力资源管理委员会,这个委员会一直从集团总部层层渗透到基层,主要任务就是管人。这也是从“三湾改编”支部建在连上得到的启示,也类似于阿里巴巴的“政委体系”。 5 毛泽东戎马一生,指挥过千军万马,打的胜仗无数,但是他老人家一生却极少摸枪;马云毕业于杭州示范大学外语系,却创办了中国最知名互联网企业之一的阿里巴巴,旗下的众多业务引领着科技发展的潮流;任正非曾就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学),毕业后20多年一直在建筑工程单位摸爬滚打,其所创办的华为却成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。 不管是毛泽东,还是马云、任正非都称不上是业务方面的能手,但他们都是组织设计的高手。红军之所以艰苦奋斗而不溃散,“三湾改编”中以“支部建在连上”为核心的组织变革是一个重要的原因;阿里巴巴和华为管理几万,甚至几十万员工,依然能够保证极强的战斗力和对组织价值观、文化的传承,马云、任正非在关键阶段为组织引入的“政委体系”、“《华为基本法》”和“人力资源评价体系”发挥着非常重要的作用。 领导人组织上的发力,而非沉迷于业务上的日益精进最终实现了我党、阿里巴巴、华为更大层次上的突破。一个伟大的领袖可以不是一个业务能手,但一定要成为一个组织设计的工程师。组织的顶层设计决定了组织运行的效率,不从顶层设计着手,头痛医头、脚痛医脚往往会使公司出现日益严重的全局性问题。 顶层设计决定了组织运行的效率,“头痛医头脚痛医脚”的问题反而给整个问题打了死结,使公司出现全局性的问题。著名的管理学者詹姆斯·柯林斯说:未来的一批长久成功的大企业将不再是有技术或产品的设计师建立的,而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造,他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。 所以,管理者要不断实现从业务能手到组织高手的进阶,能从顶层设计上去解决组织的问题才能成为一个卓越的组织领袖。 5 一批批创业者在商海中与风浪搏击,经历一翻大浪淘沙,有的成功上岸,有的则消失在茫茫的大海中。企业的成长犹如游戏中的打怪升级一般,需要不断地从一个阶段进入另一个阶段,很多时候是不进则退。有不少企业一开始走得很顺,到了一定阶段就很难再有大的突破,在原地打转,一圈又一圈。这其中的原因很多,作为企业灵魂的创始人没有随着企业的发展跳出业务管理的窠臼,从更大的层面去为企业做顶层设计可能是最重要的一个。 创始人带领公司完成了从0到1的突破,他们中的大部分都是业务能手,精通公司经营的方方面面。但是随着公司规模越来越大,创始人的业务能力越来越不重要,其更进一步的成功来自于区分清楚到底什么才是最重要的工作,从而实现认知能力的升级。 创始人进阶的核心要义在于如何从一个业务高手蜕变成为一个组织高手。不管是毛泽东,还是马云、任正非在组织成长的一定阶段都遇到了不同的问题,他们的解决方案都不是让自己更勤奋地精通业务,而是从顶层设计上开始发力,这实现了组织的不断突破,格局也越来越大。 从业务能手到组织高手是能否成为一个卓越组织领袖的分界线。更多卓越的领袖会因为对后者的精通而走向成功,而在组织发展到一定阶段,过度痴迷于前者很多时候都被证明是一种灾难。因为一个人可以走得很快,但有效组织一群人才能走得更远。
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